STRUKTURA ZARZĄDCZA*

Olgierd Cieślik
Prezes Zarządu
 
Magdalena Kopka-Wojciechowska
Członek Zarządu
 
Bogdan Pukowiec
Członek Zarządu
 
Grzegorz Sołtysiński
Członek Zarządu
 
Bogdan Pukowiec

Członek Zarządu

Olgierd Cieślik

Prezes Zarządu

Magdalena Kopka-Wojciechowska

Członek Zarządu

Grzegorz Sołtysiński

Członek Zarządu

%

Kobiety

%

Mężczyźni

%

wiek 30-50 lat

%

wiek powyżej 50 lat

* w raportowanym okresie w Zarządzie zasiadali również: Łukasz Łazarewicz, Radosław Śmigulski, Cezary Godziuk

Grupa Kapitałowa Totalizatora Sportowego

Totalizator Sportowy Sp. z o. o.

  • LOTTOMERKURY SP. Z O.O. (100%)
  • TRAF-ZAKŁADY WZAJEMNE SP. Z O.O. (33,33%)
  • MERKURY-INVEST SP. Z O.O. (10%)

LOTTOMERKURY SP. Z O.O. (100%)

TOTALIZATOR
SPORTOWY
SP. Z O.O

TRAF-ZAKŁADY WZAJEMNE SP. Z O.O. (33,33%)

MERKURY-INVEST SP. Z O.O. (10%)

Totalizator Sportowy posiada także:
  • 0,26% akcji w spółce Totolotek S.A.

Totalizator Sportowy Sp. z o.o. jest fundatorem Fundacji LOTTO, która powstała w 2010 r.

Skład Rady Nadzorczej w raportowanym okresie*

Rada Nadzorcza – organ stałej kontroli nad działalnością spółki, reprezentowany przez trzech przedstawicieli Skarbu Państwa oraz dwóch przedstawicieli załogi. W dniu 31 grudnia 2018 r. w skład Rady Nadzorczej wchodzili:

  • Seweryn Szwarocki – przewodniczący
  • Wojciech Śliż – wiceprzewodniczący
  • Magdalena Przybysz – członek
  • Stanisław Grabiec – członek (przedstawiciel załogi)
  • Edward Sidoruk – członek (przedstawiciel załogi)

* w raportowanym okresie w Radzie Nadzorczej zasiadali również: Cezariusz Lesisz, Krzysztof Radomski, Piotr Kwiecień.

MAPA INTERESARIUSZY

Media ogólnopolskie

Firmy technologiczne i informatyczne

Społeczności lokalne

Kolektorzy (prawni, fizyczni)

Media lokalne i krajowe

Fundacja LOTTO

Pracownicy

Skarb Państwa

Ministerstwo Sportu i Turystyki

Rada nadzorcza

WLA i EL

Klienci

Dostawcy i kontrahenci spółki

Media online

Ministerstwo Finansów

Ministerstwo Zdrowia

Beneficjenci działań Fundacji LOTTO

Liderzy opinii

Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego

Firmy technologiczne i informatyczne

Krajowa Administracja Spółki

Mieszkańcy i sąsiedzi Toru Wyścigów Konnych Służewiec

Związki zawodowe

STRATEGIA

Cele i działalność Totalizatora Sportowego są spójne z przyjętą przez organy spółki strategią, jej misją i wizją. Założenia dotyczące strategii spółki na lata 2017-2020 zostały wypracowane w gronie kilkudziesięciu przedstawicieli kadry kierowniczej i były szeroko konsultowane.

Maciej Makuszewski, Dyrektor Biura Strategii

„Wyzwaniem jest skupienie się na tym co ważne. Wejście w nowe obszary rynku hazardowego takie jak salony gier na automatach, kasyno internetowe czy sprzedaż produktów loteryjnych przez internet to coś więcej niż szansa rynkowa. Dla Totalizatora Sportowego to również wyzwanie organizacyjne. Każdy z nowych obszarów wymaga nowych kompetencji, zupełnie innych od tych, które do tej pory stanowiły o sukcesie rynkowym spółki. Jednocześnie w miarę jak organizacja będzie rosnąć, chłonąc nowych pracowników, zachodzi potrzeba zmiany stylu zarządzania, tworzenia nowych procesów i klarownego podziału obowiązków pomiędzy różnymi liniami biznesowymi. Jeśli postawimy klientów w centrum naszego zainteresowania i skupimy się na ich potrzebach, będziemy w stanie się skutecznie zorganizować i „dowieźć” rezultaty oczekiwane zarówno przez rynek, jak i przez właściciela. Biorąc pod uwagę, jak wiele skomplikowanych projektów prowadzimy, naszym największym wrogiem powinno być poświęcanie uwagi na procesy, które nie generują wartości ani dla klientów, ani dla właściciela”.

Wraz z nową strategią w spółce pojawiła się idea przewodnia – Wygrywamy Razem. Grając w gry Totalizatora Sportowego, klienci wygrywają atrakcyjne wygrane pieniężne, a spółka poprzez odprowadzane do budżetu państwa dopłaty współfinansuje inwestycje w sport, kulturę i sektor pozarządowy. Po nowelizacji ustawy o grach hazardowych, w związku z powierzeniem Totalizatorowi Sportowemu realizacji monopolu państwa w zakresie kasyna internetowego oraz salonów gier na automatach, spółka musi się także mierzyć z „konkurencją” działającą w tzw. szarej strefie. W związku z tym sukces rynkowy Totalizatora Sportowego i pozostałych legalnie działających na rynku hazardowym podmiotów zależy w dużej mierze od efektywności egzekwowania prawa hazardowego przez organy państwowe.

Założenia strategiczne Totalizatora Sportowego na lata 2017 – 2020 opierają się na trzech filarach budowania wartość spółki na rynku:

Klient w centrum uwagi

Doskonałość operacyjna

Doskonałość operacyjna

Założenie strategiczne „Klient w centrum uwagi” oznacza skupienie się organizacji na klientach (graczach) poprzez zaoferowanie portfela nowych gier i usług oraz likwidację szeregu barier zakupowych w przypadku produktów już istniejących. Oprócz wprowadzenia gry Eurojackpot i zwiększenia atrakcyjności Zdrapek (m.in. poprzez ich lepszą ekspozycję i zwiększanie wypłacalności), Totalizator Sportowy zaoferował klientom grę w salonach gier na automatach i na portalu Total Casino oferującym gry kasynowe oraz na urządzeniach mobilnych. Ponadto bieżąca oferta spółki w zakresie gier liczbowych i loterii pieniężnych zostanie wprowadzona do kanałów internetowego i mobilnego i poszerzona o całą gamę gier zwanych eInstants – szybkich gier wzorowanych na mechanizmie Zdrapek lecz dostępnych jedynie w Internecie. Umożliwienie klientom realizacji płatności bezgotówkowych za produkty Totalizatora Sportowego w sieci naziemnej punktów sprzedaży jest natomiast zniesieniem kluczowej bariery zakupowej w stacjonarnym kanale sprzedaży. Spółka planuje również prowadzenie działań mających na celu wynagradzanie stałych i najbardziej lojalnych klientów. Dzięki rejestrowi gracza, czyli centralnej bazie danych, w której gromadzone będą dane wszystkich klientów, możliwe będzie zarządzanie ofertą i jej dostosowywanie do realnych oczekiwań i stylu gry klienta.

Wejście w nowe segmenty rynku i digitalizacja sprzedaży wpływają na potrzebę zmiany sposobu funkcjonowania firmy w wielu obszarach, a dążenie do realizacji jednego z kluczowych założeń strategicznych jakim jest „Doskonałość operacyjna” implikuje zasadność wprowadzenia kilku procesów. Dlatego, planując strategię w obszarze HR, położono akcent na dwa aspekty: usystematyzowanie informacji zwrotnej od przełożonego na każdym szczeblu organizacji oraz określenie modelu kompetencji, jaki będzie niezbędny spółce do realizowania zaplanowanych działań rozwojowych, między innymi związanych z rozwojem produktów i wejściem w nowe kanały sprzedaży. Wprowadzone kluczowe procesy stworzą system oceny kompetencji i zarządzania przez cele. Procesy te będą realizowane tak, aby we właściwy sposób zaadresować wprowadzane zmiany przy jednoczesnym utrzymaniu zakładanego poziomu efektywności. Z kolei efektem realizacji projektu zmiany modelu operacyjnego firmy będzie potwierdzenie (lub rewizja) kierunków ewolucji struktury organizacyjnej opisanych w strategii i zmiany w umowie spółki, regulaminie organizacyjnym i wielu innych przepisach wewnętrznych.

Trzecim założeniem strategicznym na lata 2017 – 2020 jest wejście Totalizatora Sportowego na nowe rynki gamingowe. Od strony rozwoju oferty produktowej zostało to opisane powyżej (otwieranie salonów gier na automatach i serwis internetowy z grami kasynowymi). Należy jednak zwrócić uwagę, że rozpoczęcie sprzedaży gier w Total Casino i na kanale mobilnym oraz gier na automatach wymaga transformacji technologicznej. Spółka ma więc ambicje budowania własnych kompetencji w zakresie rozwoju gier i oprogramowania, dlatego też w perspektywie 2020 roku chce stworzyć fundusz inwestycyjny skupiony na poszukiwaniu możliwości inwestycji w firmy z branży gier hazardowych i tworzenia systemów do sprzedaży gier online. Oprócz funduszu inwestycyjnego Totalizator Sportowy utworzy także centrum rozwoju oprogramowania, które będzie zaopatrywało grupę w rozwiązania technologiczne i gry.

Współpraca ze spółkami Skarbu Państwa i polskimi firmami programistycznymi

  • Przy budowie systemów informatycznych, które będą zarządzane wprzez Totalizator Sportowy planowane jest w pierwszej kolejności wykorzystywanie potencjału Spółek Skarbu
    Państwa wykwalifikowanych i doświadczonych w realizacji podobnych projektów;
  • Dodatkowo Totalizator Sportowy zakłada również korzystanie z rowiązań polskich firm prywatnych działających na rynku rozwoju oprogramowania (wspieranie startupów i scaleupów), z którymi będzie współpracował poprzez utworzony w tym celu fundusz Corporate Venture Capital.

Dywersyfikacja dostawców technologii

  • Zarówno przy tworzeniu systemów, które będą zarządzane przez Totalizator Sportowy jak i przy zakupie systemów, które będą obsługiwane
    przez zewnętrznych, wyspecjalizowanych dostawców branżowych, Totalizator Sportowy będzie dywersyfikował portfel dostawców w celu uzyskania jak najwyższej jakości i transferu know-how. 

Budowa centrum rozwoju oprogramowania

  • Totalizator Sportowy na przestrzeni dekady będzie zmieniał swój profil, stopniowo stając się firmą technologiczną, w której IT będzie kluczową kompetencją;
  • w związku z tym spółka będzie rozwijała własne kompetencje programistyczne zatrudniając/wynajmując inżynierów i developerów;
  • w celu zbudowania kompetencji Totalizator rozważy różne strategie – od rozwoju ograniczonego poprzez strategie joint ventures aż po przejęcia.

Transformacja IT Totalizatora Sportowego

Należy wyraźnie podkreślić, że pomimo wejścia Totalizatora Sportowego w nowe segmenty rynku hazardowego w perspektywie roku 2020, to segmenty gier liczbowych i loterii pieniężnych nadal będą odpowiadały za większość zwrotu dla właściciela z działalności spółki (przy założeniu braku zmian w zakresie obciążeń fiskalnych). W zależności od rozwoju sytuacji na rynku segmenty automatów i Total Casino będą łącznie odpowiadać za od ok. 11 do 15% wpływów do Skarbu Państwa z tytułu działalności Totalizatora Sportowego. Wejście w nowe segmenty rynku może wymagać pozyskania kompetencji drogą akwizycji. W związku z tym spółka wyznaczyła 4 potencjalne obszary akwizycji, z czego szczególną uwagę poświęci pozyskiwaniu kompetencji w zakresie produkcji gier i rozwoju oprogramowania.

Kompetencje gier kasynowych i platform zakładów i gier

Sieć
detaliczna

Rozwój
oprogramowania

Kompetencje loterii
promocyjnych

W toku prac nad strategią Zarząd Totalizatora Sportowego zrewidował także misję, wizję i opracował w toku konsultacji ze stroną społeczną system wartości spółki (patrz wyżej). W długim okresie zdefiniowanie na nowo misji i wizji ma dla Totalizatora Sportowego kluczowe znaczenie. Implikacje biznesowe misji i wizji wskazują jednoznacznie na główny obszar zainteresowania i inwestycji spółki, którym jest realizacja hazardowego monopolu państwa. Oznacza to, że spółka skupi się na działalności w zakresie gier liczbowych, loterii pieniężnych, gier hazardowych w internecie (za wyjątkiem loterii promocyjnych i zakładów wzajemnych, na które to obszary spółka nie ma monopolu) i automatów do gier w salonach czy gier na automatach. Strategia nie zakłada wejścia w segmenty rynku nieobjęte monopolem państwa (zakłady bukmacherskie, prowadzenie kasyn gry). Nie wyklucza jednak rozwoju tej działalności w ramach spółek zależnych przy założeniu, że będzie istniało uzasadnienie biznesowe dla takiego działania. przyjęta strategia nie jest dokumentem zamkniętym, jest stale ewaluowana i dostosowywana do wyzwań jakie niosą ze sobą nowe kierunki rozwoju branży.

Nowe brzmienie misji Totalizatora Sportowego ma swoje konsekwencje również dla strategii produktowej i zarządzania finansami firmy. Realizując monopol hazardowy państwa, spółka musi sprawnie bilansować potrzeby klientów (graczy) i właściciela, stawiając przede wszystkim na gry o częstych wygranych i relatywnie wysokim zwrocie dla gracza. Pozwoli to na uatrakcyjnienie produktów (w szczególności w segmencie gier liczbowych i loterii pieniężnych) i wyższy zwrot dla właściciela w postaci dopłaty i podatku od gier. Konsekwencją zwiększania zwrotu dla gracza może być konieczność obniżenia rentowności części produktów i zwiększania efektywności kosztowej, dlatego też zmianę należy wprowadzać stopniowo poprzez pilotaże w szczególności w segmencie loterii pieniężnych. Prognozy finansowe dla nowej działalności również zakładają, że zwrot dla gracza w segmencie automatów i gier Total Casino będzie konkurencyjny wobec tego oferowanego przez podmioty działające obecnie nielegalnie. Zwiększenie zwrotu dla gracza z produktów Totalizatora Sportowego jest strategią mającą na celu ochronę prowadzonej aktualnie działalności w zakresie gier liczbowych i loterii pieniężnych przed konkurencją ze strony innych form hazardu.

dane finansowe

Symbol Bezpośrednia wartość ekonomiczna* Dane za 2017 Dane za 2018
A. Przychody Spółki (a+b+c) 4 780 361 515,64 5 172 753 385,04
a Przychody netto ze sprzedaży produktów, usług, towarów i materiałów 4 652 590 387,10 5 092 586 200,42
Lotto 1 286 678 935,20 987 136 704,00
Lotto Plus 261 674 633,60 210 191 018,40
Mini Lotto 346 762 391,00 377 798 803,00
Multi Multi 546 080 118,00 535 874 420,00
Multi Multi Plus 146 902 480,00 151 158 644,00
Keno 500 792 444,80 597 020 108,80
Ekstra Pensja 188 256 688,00 176 171 020,00
Super szansa 44 514 870,40 33 578 992,00
Eurojackpot 154 164 400,00 495 391 590,00
Zakłady specjalne 0,00 5 384 196,00
Loterie 1 165 795 765,38 1 346 671 046,63
Gry w Total Casino 0,00 103 503 878,76
Gry na automatach w Salonach Gier 0,00 61 128 563,96
opłaty za zapisy koni do gonitw 1 400 974,00 1 420 400,15
przychody netto z pozostałych usług 9 564 784,29 10 154 557,01
przychody ze sprzedaży towarów i materiałów 1 902,43 2 257,71
b Pozostałe przychody operacyjne 94 442 968,00 59 173 387,04
c Pozostałe przychody finansowe netto 33 328 160,54 20 993 797,58
B. Koszty Spółki (d+e+f) 4 416 076 865,11 4 884 435 759,50
d koszty działalności podstawowej 4 385 176 934,11 4 836 578 992,59
koszty sprzedanych produktów 4 117 036 339,96 4 549 885 106,41
koszty sprzedanych towarów i materiałów 1 665,50 1 758,26
koszty sprzedaży 154 171 331,90 181 227 115,73
koszty ogólnego zarządu 113 969 262,25 105 466 770,45
e pozostałe koszty operacyjne 27 118 664,80 38 103 678,67
f koszty finansowe 3 781 266,20 9 753 088,24
C. Struktura kosztów działalności operacyjnej
amortyzacja 27 498 484,42 24 780 904,78
zużycie materiałów i energii 75 029 041,46 79 246 657,42
usługi obce 218 678 361,71 243 216 100,21
podatki i opłaty 877 446 764,73 929 146 064,13
wynagrodzenia 213 886 679,95 233 874 453,82
ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia 56 659 365,57 61 878 083,69
pozostałe koszty rodzajowe 2 915 978 236,27 3 264 436 728,54
w tym wygrane 2 588 658 309,93 2 931 311 700,07
D. Wpłaty do budżetu państwa i na fundusze specjalne naliczone w danym roku 1 068 553 893,00 2 015 817 169,00
Podatek od gier liczbowych, loterii i zakladów liczbowych 870 031 914,00 915 943 551,00
Podatek od gier na automatach 0,00 1 804 839,00
Podatek od gier Total Casino 0,00 2 198 348,00
Podatek dochodowy część bieżąca 63 019 471,00 68 775 755,00
Dywidenda z podziału zysku netto (zapłacona) 20 000 000,00 0,00
Dopłata na Fundusz Rozwoju Kultury Fizycznej** 744 021 790,76 744 021 790,76
Dopłata na Fundusz Promocji Kultury 197 106 884,40 205 418 935,00
Dopłata na Fundusz Wspierania Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego* 29 679 428,36 41 083 787,00
Dopłata na Fundusz Rozwiązywania Problemów Hazardowych** 14 726 318,48 10 270 947,00
E. Skrócony rachunek zysków i strat
przychody netto ze sprzedaży produktów, usług, towarów i materiałów 4 652 590 387,10 5 092 586 200,42
koszty sprzedanych produktów, usług, towarów i materiałów łącznie 4 117 038 005,46 4 549 886 864,67
zysk ze sprzedaży produktów, usług, towarów, materiałów 535 552 381,64 542 699 335,75
koszty sprzedaży 154 171 331,90 181 227 115,73
koszty ogólnego zarządu 113 969 262,25 105 466 770,45
zysk ze sprzedaży 267 411 787,49 256 005 449,57
zysk brutto 364 282 985,03 288 315 867,28
zysk netto 301 273 085,03 233 625 215,28
F. Skrócony bilans
aktywa trwałe 182 624 233,53 300 629 587,27
aktywa obrotowe 1 209 427 447,26 1 413 023 416,94
aktywa razem 1 392 051 680,79 1 713 653 004,21
kapitał własny 851 968 587,91 1 012 987 282,19
zobowiązania i rezerwy 540 083 092,88 700 665 722,02
pasywa razem 1 392 051 680,79 1 713 653 004,21
G. Inwestycje w społeczności 1 237 496,00 25 300 000,00
darowizny pieniężne 1 200 000,00 25 300 000,00
darowizny rzeczowe 37 496,00 0,00

* Bezpośrednia wartość ekonomiczna wytworzona i podzielona z uwzględnieniem przychodów, kosztów operacyjnych, wynagrodzenia pracowników, dotacji i innych inwestycji na rzecz społeczności, niepodzielonych zysków oraz wypłat dla właścicieli kapitału i instytucji państwowych.

ETYKA I COMPLIANCE

Kodeks etyki

Od 2014 r. w spółce obowiązuje Kodeks Dobrych Praktyk Totalizatora Sportowego. W 2017 r. zainicjowano prace nad wprowadzeniem w życie Kodeksu Etyki Totalizatora Sportowego Sp. z o.o. Należy podkreślić, że zdecydowano się na formułę pracy nad nowym kodeksem, zakładającą udział szerokiego grona kilkudziesięciu osób związanych z różnymi obszarami działalności spółki.

Compliance

W Totalizatorze Sportowym obowiązuje Polityka Compliance. W 2017 oraz 2018 roku zostało przeprowadzone m.in. szerokie badanie w formie „Kwestionariusza oceny ryzyka i braku zgodności”, obejmujące wszystkie jednostki i komórki organizacyjne spółki. Badanie dotyczyło takich obszarów jak zgodność, zarządzanie ryzykiem nadużyć, konflikt interesów oraz etyka biznesu. W 2017 roku zrealizowano także badanie oczekiwań organizacji odnośnie etyki (Kwestionariusz Kodeks etyczny).

Jednym z mechanizmów umożliwiających zgłoszenie naruszeń oraz uzyskanie porady w kwestiach etycznych jest Bezpieczny Adres. W 2017 roku w dbałości o zaufanie wszystkich interesariuszy oraz realizując cele polityki compliance, Totalizator Sportowy przystąpił do Standardu Programu Etycznego UN Global Compact. W pracach nad przygotowaniem programu uczestniczyli compliance oficerowie spółki. Wdrożenie rozwiązania zgłaszania nadużyć jest jednym z filarów przyjętego programu.

Pracownicy na bieżąco otrzymują materiały informacyjne z zakresu etyki i zagadnień związanych z nadużyciami, w tym z korupcją; mają również do dyspozycji dokładne opracowania publikowane na łamach periodyka Legal Alert. W raportowanym okresie zainicjowano też cykl szkoleń z zakresu etyki w organizacji. W roku 2018 kontynuowano działania z roku 2017 r., rozbudowujące obszar compliance w spółce. Ponadto rozpoczęto prace nad aktualizacją systemu legislacyjnego, m.in. zainicjowano proces wspierający rekrutacje wewnętrzne oraz wzmacniający etyczne postępowanie z pracownikami, którzy kończą współpracę z Totalizatorem Sportowym. Kontynuowano też wydawanie regularnych publikatorów Zespołu Compliance i Legislacji Wewnętrznej („Legal Alert” – 11 edycji w roku 2018).

W raportowanym okresie w spółce nie odnotowano żadnego przypadku korupcji.

lub wróć do poprzedniego rozdziału

Używamy plików cookies, aby ułatwić Ci korzystanie z naszego serwisu oraz do celów statystycznych. Jeśli nie blokujesz tych plików, to zgadzasz się na ich użycie oraz zapisanie w pamięci urządzenia. Pamiętaj, że możesz samodzielnie zarządzać cookies, zmieniając ustawienia przeglądarki. Więcej informacji w naszej polityce prywatności.